Dit is een lang artikel. Gebruik de Links om snel te zoeken.

Ideeën-en klachtenbus
Medewerkerenquête

In een perfecte organisatie zou er geen extra aandacht aan interne klachten, complimenten en suggesties hoeven te worden gegeven. Trouwens ook niet aan externe. Maar gelukkig bestaat een perfecte organisatie niet. Een interne klachtenprocedure, een ideeënbus  of een medewerkerenquête leveren de organisatie, mits goed georganiseerd, doorgaans een schat aan suggesties ter verbetering. Uitvoering van een medewerkerenquête vraagt van een organisatie overigens een aanzienlijke grotere inspanning dan de organisatie van een klachtenprocedure. Daar staat tegenover dat uit een goed opgezette enquête meer informatie kan worden geput.

Omgaan met kritiek
Om medewerkers te stimuleren kritiek te geven en suggesties aan te dragen is het belangrijk dat het bestuur of management beschikt over zelfkennis, zelfkritiek en daadkracht. Immers, vaak zal de geleverde kritiek ook hun betreffen. De leiding moet daar tegen kunnen en zal zich kwetsbaar moeten durven opstellen. Anders geeft het er blijk van de kritiek of suggesties niet serieus te nemen.
Maar misschien nog belangrijker is dat de leiding daadkracht toont door de daad bij het woord te voegen en veranderingen aan te brengen op basis van geuite kritiek en suggesties. Ook als de kritiek het functioneren van het management of bestuur betreft.
Om greep te krijgen op interne klachten, complimenten en suggesties is een geformaliseerd systeem nodig met daarin een belangrijke plaats voor metingen en het communiceren over wat is komen vast te staan.
Alleen als in een open sfeer aan onderstaande drie voorwaarden is voldaan:

• zelfkritiek en zelfkennis
• daadkracht
• en systematisering

zal een intern klachtensysteem effectief kunnen zijn en kunnen de geboden kansen worden benut.

Ideeën- en klachtenbus
Het is frappant dat met interne klachten, complimenten en ideeën vaak nog onzorgvuldiger wordt omgesprongen dan met externe klachten. Dit is buitengewoon jammer, want hier liggen kansen om de (on)tevredenheid van medewerkers op een eenvoudige wijze te achterhalen, te kanaliseren en te verbeteren. Het zijn immers de medewerkers die tijdens de uitvoering van hun taken fouten en tekortkomingen vaak veel eerder opmerken dan de leiding of het bestuur. In een open organisatie zullen deze klachten, complimenten en ideeën op een normale manier naar buiten komen. Maar ook hier geldt dat niks vanzelf gaat. Om de kanalen voor interne klachten, complimenten en suggesties voor verbeteringen open te stellen (of soms zelfs open te krijgen) is het van belang dat openheid wordt betracht en een en ander goed wordt georganiseerd.

Verwerken van klachten en ideeën
Een juiste verwerking van interne klachten of ideeën staat of valt met een goed systeem. Kernpunten in zo’n systeem zijn vastlegging, eenduidige verwerking en adequate communicatie. Elke organisatie, groot of klein, zal daarom een persoon (bijvoorbeeld een bestuurslid) of een plek (bijvoorbeeld een e-mail adres) aanwijzen waar medewerkers centraal met hun klachten, foutmeldingen, complimenten, opmerkingen of suggesties terecht kunnen. Om registratie en rapportage mogelijk te maken zullen veel organisaties medewerkers vragen een klacht schriftelijk in te dienen. Ter bevordering van de eenduidigheid kan men een standaard formulier gebruiken (zie bijlage standaard klachtenformulier).
Het is verder goed om aan te geven of men alle klachten, complimenten, opmerkingen of suggesties op die ene plaats kwijt kan, of dat er sprake is van een zekere afbakening. Voorstelbaar is dat interne klachten alleen mogen gaan over de eigen werkplek, de inrichting, of de directe arbeidsvoorzieningen. Voor klachten over de leiding kan worden afgesproken dat die eerst met de leiding zelf moeten worden besproken.

Klachtenformulier
Het gebruik van een klachtenformulier bevordert een eenduidige verwerking. Het formulier

• vergemakkelijkt de inventarisatie van de klacht en de mogelijke oorzaken.
• maakt vastlegging van relevante gegevens over de indiener mogelijk.
• biedt de mogelijkheid tot voortgangsbewaking.

Zeker als het gaat om ideeën waarvoor een beloningssysteem bestaat, zal het duidelijk zijn dat men niet zonder de NAW gegevens (Naam, Adres en Woonplaats) van de indiener kan. Maar ook in andere gevallen is openheid de weg om een intern klachtensysteem levend en effectief te doen zijn.

Klik hier voor een voorbeeld van een klachtenformulier

Interne klachten en ideeën kunnen op nog meer manieren dan hiervoor genoemd kenbaar worden gemaakt. Bijvoorbeeld tijdens het werkoverleg, het functioneringsgesprek of evaluatiegesprek. Leidinggevenden moeten hier verstandig mee omgaan. Het kan immers gaan om klachten over collega’s die bij datzelfde werkoverleg aanwezig zijn. Het is in zo’n geval belangrijk dat de leidinggevende alle betrokkenen de kans geeft te reageren.

De medewerkerenquête
Welke vragen moeten worden gesteld zodat daarmee niet alleen de mate van tevredenheid van medewerkers kan worden vastgesteld, maar ook informatie wordt verkregen om beleid te maken of verbeteracties te beginnen?
De juiste vragen bedenken is een van de moeilijkste onderdelen van om het even welk onderzoek. Ze zodanig formuleren dat ze door de medewerkers op dezelfde wijze worden ‘verstaan’ is nog moeilijker. Veel begrippen en formuleringen zijn immers niet eenduidig. Hoeveel verschillende betekenissen heeft het woord kwaliteit al wel niet? Daar komt het verschil in leesgedrag nog bij. Daarom is het goed te weten dat korte vragen goed lezen bevorderen.
Er zijn meerdere vormen van vraagstelling:

• Vragen beoordelen op een zogenaamde vijfpuntsschaal. Het laagste cijfer (1) staat voor slecht of zeer ontevreden, het hoogste cijfer (5) voor zeer goed of zeer tevreden.
• Vragen met een vrij antwoord, bijvoorbeeld: ik vind de zaalopstelling……..,
• Vaste vragen met vaste antwoordcategorieën, bijvoorbeeld; ik vind de zaalopstelling a) goed, b)redelijk c) niet goed, d)slecht 
• Vragen die een mix van beide zijn. Bijvoorbeeld (als aanvulling): zo nee, waarom niet……...

Vragen met een vrij antwoord, de zogenaamde open vragen, zijn voor degene die de enquête invult over het algemeen plezierig. Men hoeft dan niet te kiezen uit alternatieven die soms niet van toepassing zijn. Voor degene die de uitkomsten van de enquête moet verwerken zijn open vragen daarentegen lastig. Ze kosten veel tijd omdat al die losse opmerking toch weer in categorieën moeten worden ondergebracht. Een vragenlijst kan daarom het beste bestaan uit zoveel mogelijk vaste antwoordcategorieën en geen of maar een beperkt aantal open vragen.

Klik hier voor een voorbeeld van een eenvoudige medewerkersenquête.

Plan van aanpak
Omdat met het afnemen van vragenlijsten een traject van verandering in de organisatie in gang wordt gezet is een goede voorbereiding van belang. Ook moet al vooraf aandacht worden besteed aan het vervolg. Voorbereiding is noodzakelijk op de volgende punten:

• Wat wordt met de meting beoogd?
• Kan men snel met de uitkomsten aan de slag?
• Welk gevolg wordt er aan de uitkomsten gegeven?

Uitgangspunten
Voor het welslagen van de medewerkerenquête is het van belang om de medewerkers, personeel en vrijwilligers goed voor te lichten. De bedoelingen en de doelen moeten voor alle betrokkenen duidelijk zijn. De suggestie mag niet worden gewekt dat dit het moment is waarop alle wensen ingewilligd worden. Houd er bovendien rekening mee dat een meting ook spanningen oplevert. De uitkomsten kunnen immers tegenstrijdig zijn of haaks staan op wat het bestuur kan en wil.
Kies / bepaal vooraf:

• Wat de methode van ondervraging is: mondeling, schriftelijk, telefonisch of via internet.
• Of de enquête integraal (iedereen) of steekproefsgewijs wordt gehouden.
• Of de juiste maatregelen zijn genomen om een goede response te verkrijgen.
• Of de juiste maatregelen zijn genomen om een voldoende mate van anonimiteit te bereiken.

Wat dit laatste element betreft zal het duidelijk zijn dat 100% anonimiteit moeilijk te garanderen is. Het komt er dus op neer dat men vertrouwen moet hebben in de integriteit van het bestuur. Het bestuur kan dat vertrouwen winnen met een zorgvuldige aanpak en goede voorlichting.

Een enquête samenstellen
Wanneer u een korte, algemene steekproef wilt houden naar de tevredenheid van de medewerkers kunt u gebruik maken van het voorbeeld van de eenvoudige medewerkersenquête. Vaak zal de aanleiding voor een medewerkerenquête echter te maken hebben met specifieke plaatselijke omstandigheden. Dan is de eenvoudige medewerkersenquête al gauw niet meer toereikend. Men zal zelf aan de slag moeten met een vragenlijst. Ter inspiratie hieronder een lijst van onderwerpen waarnaar u kunt vragen.

Lijst van onderwerpen
algemeen
* persoonlijke kenmerken*: geslacht, leeftijd, vrijwillig/betaald, opleiding, functie, parttime/fulltime, duur arbeidsrelatie, hoelang in de functie werkzaam. * alleen wanneer de vragenlijst niet anoniem wordt ingevuld.
* werkdruk: is er sprake van werkdruk, is de laatste tijd overwogen van functie te veranderen, zo ja, is een gesprek daarover gevoerd met de leidinggevende/het bestuur?
* motivatie: betrokkenheid bij de organisatie/werk, zelf en van anderen, indien een kennis belangstelling zou hebben voor een functie binnen de organisatie welk advies zou dan worden gegeven?
* klantgerichtheid: wat is het oordeel over de eigen klantgerichtheid, die van collega’s en van leidinggevende(n). 

de verschillende bedrijfsvoeringsaspecten
1 de stijl van leidinggeven, de verkregen waardering en ondersteuning.
. de waardering voor als goed werk wordt geleverd.
. de ondersteuning in moeilijke situaties, bijvoorbeeld met gebruikers of collega’s.
2 de beleidsontwikkeling, de inbreng bij het opstellen van werkplannen en programma’s, de informatie over het reilen en zeilen van de organisatie
 . de duidelijkheid over doelstellingen van de organisatie.
. de inbreng bij het opstellen van doelstellingen, werkplannen en programma’s.
. de wijze waarop naar opvattingen/meningen wordt geluisterd.
. de informatie over de resultaten.
3 het personeels en vrijwilligersbeleid, de persoonlijke ontwikkeling en groei, de arbeidsvoorwaarden, verhoudingen en omstandigheden, de vergoedingen.
. de mate waarin het werk aansluit op de capaciteiten.
. de doorgroeimogelijkheden.
. de opleidingsmogelijkheden.
. de mogelijkheden om zelf invloed uit te kunnen oefenen op verbeteringen van het eigen werk.
. de manier waarop het functioneren wordt beoordeeld.
. de vergoedingen.
4 het middelenmanagement, de beschikbaarheid van apparatuur, materiaal, huisvesting en informatie.
. de kwaliteit van de ter beschikking staande apparatuur, materialen, huisvesting.
. de kwaliteit en beschikbaarheid van de informatie die nodig is om het werk goed te doen.
5 de processen, de helderheid over het eigen werk en dat van anderen, de meting van de resultaten van het werk en de informatie daarover.
. de helderheid omtrent de inhoud van het eigen werk, de uit te voeren taken.
. de helderheid omtrent de werkafspraken met anderen.
. de manier waarop resultaten van het werk worden gemeten.
. de informatie die over de resultaten die worden geboekt wordt gegeven.

Voorbeelden van andere medewerkers-tevredenheidsonderzoeken zijn o.a. ‘Een tevredenheidsonderzoek bij medewerkers’ van Stichting Zet en ‘Wat vindt u van ons’ van Schakels Partner in Welzijn en Zorg.

Uitkomsten en verbeterpunten
Na een degelijke voorbereiding kan de enquête uitgevoerd worden. Dan komt de fase van verwerken, interpreteren en uitvoeren van de uitkomsten. Uiteraard is het van belang dat voldoende vragenlijsten terugkomen. Als het om enkele tot tientallen vragenlijsten gaat en het aantal vragen is beperkt, kunnen de gegevens met de hand worden verwerkt. Voor simpele optellingen volstaat een rekenmachine. Als het aantal lijsten of het aantal vragen groter is kunnen de gegevens met behulp van de computer worden verwerkt. Hierbij kan een codering worden gebruikt, bijvoorbeeld ja = 1, nee = 2, weet niet = 3. Deze codes kunnen worden ingevoerd in bijvoorbeeld het programma SPSS voor Windows, een veelgebruikt programma dat diverse statistische bewerkingen kan uitvoeren. Ook Excel kan worden gebruikt voor het uitvoeren van eenvoudige verwerkingen. Over de interpretatie van het materiaal valt hier in z’n algemeenheid natuurlijk niets te zeggen. Dat is gebonden aan de eigen organisatie.

Over het proces van bespreken van de uitkomsten en het formuleren van verbeterpunten valt wel wat te zeggen:

• Het kan behulpzaam zijn om de uitkomsten in een bijeenkomst met alle medewerkers te bespreken, of eerst in een kleine groep van betrokkenen.
• Bespreking maakt de relevantie van bepaalde zaken duidelijk en zorgt ervoor dat tendensen met elkaar in verband kunnen worden gebracht.
• Tegelijkertijd krijgen de respondenten zo de kans om toelichting te geven op hun antwoorden.
• Een bijkomend effect is dat een dergelijke bespreking informatie oplevert voor eventuele verbeteringen van het vrijwilligers- en personeelsbeleid.

Als het goed is blijft het niet bij het ter discussie stellen van onderzoeksresultaten. Om betrokkenheid en blijvende medewerking in de toekomst te stimuleren dient de procedure ook te voorzien in:

• Informatie aan alle medewerkers (ook zij die niet aan de enquête hebben deelgenomen)
• discussie over de beoogde resultaten
• termijnen waarbinnen een en ander gerealiseerd gaat worden.

Wat geldt voor de medewerkerenquête geldt uiteraard in gelijke mate voor de resultaten uit klachten- of ideeënbus. Zie ook Communicatie