Onderhandelen

Geactualiseerd juli 2014

Onderhandelen is een spel/proces, waarvan je de spelregels moet kennen. Daarom gaan we in dit artikel in op de achtergronden van onderhandelen. We onderhandelen in veel situaties: op het werk, thuis, in de winkel en dus ook binnen het vrijwilligerswerk.

Inhoud van de onderhandelingen

Dit is het onderwerp waarover de onderhandeling gaat, de zaak waarom het draait. Onderhandelaars moeten weten waar ze over praten. Dit vraagt dus kennis van de mensen die deelnemen aan de onderhandelingen. Wie een onderhandelingsituatie ingaat, moet vooraf nadenken over het doel wat hij wil bereiken en hoe hij dit doel wil bereiken.

Onderhandelaars denken vaak in scenario’s: ‘als ik dit zeg, zegt de tegenpartij dat’. Als iemand dit tegen mij zegt, dan zeg ik dat. Belangrijk hierbij is, dat je het thema beheerst. Ben je niet van alles op de hoogte? Denk je dat je te emotioneel gaat reageren? Neem dan een adviseur mee, die wel inhoudelijk goed op de hoogte is.

Zorg ervoor dat alle onderhandelaars een evenredige inbreng hebben. Houd er rekening mee dat iedereen een verschillende onderhandelingsstijl heeft.

De regels

Het is belangrijk dat iedereen vooraf de spelregels van de onderhandeling kent en weet hoe de procedure eruit gaat zien. Hierbij gaat het om zaken als:

de onderhandelingspartners

  • Wie zitten er aan tafel?
  • Welke rol en bevoegdheid hebben ze?
  • Is er een achterban?
  • Hoe wordt die achterban geraadpleegd?
  • Welke rol speelt dit in de procedure?

doel van de onderhandelingen

  • Waarom zitten we hier?

termijn

  • Is er een deadline of streeftermijn voor de afronding?

praktische zaken, bijvoorbeeld:

  • Hoe vaak komen de onderhandelaars bijeen?
  • Op welke tijden wordt er onderhandeld?
  • Hoe zal er verslag gedaan worden?
  • Wie regelt verslaglegging?

Alle partijen moeten instemmen met de procedure en de bereidheid hebben om zich actief in te zetten voor een oplossing.

Machtsbalans

Om onderhandelingen goed te laten verlopen, moet er een evenwicht in macht zijn van de deelnemers aan de onderhandelingstafel. Macht is het vermogen van mensen om het gedrag van anderen te sturen. Let dus op de “zwaarte”, de functie en het niveau van de mensen die de onderhandelingen voeren. Houd hiermee dus rekening met je afvaardiging naar een onderhandeling. Een afvaardiging naar een gemeente sturen wanneer er onderhandeld moet worden over nieuwbouw van je gebouw is dus een andere zaak dan een onderhandelaar naar een leverancier sturen om een afspraak te maken over de levering van snacks of bier.

Ook het mandaat dat mensen meekrijgen naar de onderhandeltafel is van belang: hebben zij beslissingsbevoegdheid?

Bronnen van macht zijn:

  • (voor)kennis en deskundigheid
  • De één heeft beschikking over gegevens, cijfers, informatie die een ander niet kent; dat geeft hem een voorsprong.
  • Bezit van een (schaars) product, een dienst of product waar de ander belangstelling voor heeft. Denk ook aan een product dat misschien schaars is of dat zich onderscheidt van de concurrentie.
  • Tijd. Tijd is een factor van belang in onderhandelingen. Wie haast heeft en iets wil forceren, zal vaak moeten inleveren op het resultaat van een onderhandeling.
  • Hiërarchische positie. De formele positie die iemand heeft. Bijvoorbeeld die van werkgever en dus de macht om te straffen of te belonen.

Zorg voor een goede sfeer

Een onderhandelingssituatie gedijt bij rust, privacy en respect. Deze 3 ingrediënten zetten de toon bij de onderhandeling, Bepalend voor de sfeer is ook de verdeling van macht en het respect dat de gesprekspartners voor elkaar hebben.

In de praktijk is de situatie waarin wordt onderhandeld vaak verre van ideaal. Veel gesprekken vinden plaats op ongeschikte plekken, binnen gehoorsafstand van meeluisterende partijen. Als je invloed hebt op de setting, zorg dan voor een rustige ruimte waarin ongestoord gepraat kan worden. Reserveer ruim tijd in de diverse agenda’s. Let er ook op hoe de gesprekspartners ten opzichte van elkaar aan tafel zitten. Een ronde tafel is ideaal voor onderhandelingen, omdat er dan niemand figuurlijk “tegenover elkaar” zit.

Psychologisch inzicht

Een succesvolle onderhandeling begint met zelfkennis. Wie weet waar zijn gevoeligheden liggen, kan er beter mee omgaan. Wat zijn je sterke kanten? Over welke zaken ben je minder zeker van jezelf? Wat ook helpt is een gezond gevoel voor eigenwaarde: de overtuiging dat je waard bent wat je vraagt en dat je voor je belang mag opkomen. Soms loont een beetje lef en kan bluffen geen kwaad.

Maak ook een inschatting van de persoon van een ander. Hoe standvastig is hij? Hij gaat hij/zij reageren onder druk? Wat is het hem waard resultaat te boeken? Maak contact op verbaal en non-verbaal niveau. Ondersteun je woorden met je houding en maak oogcontact. Je woorden moeten overeen komen met wat je lichaamshouding uitstraalt. Doe je dit niet, dan raakt je gesprekspartner verward. Hij zal in dat geval geneigd zijn je lichaamstaal te geloven!

Er bestaat niet zoiets als de onderhandelingstechniek. Wat wel of niet werkt, verschilt per situatie. Flexibiliteit is hierbij van belang. Je moet tijdig kunnen inspelen op wendingen in het gesprek en op manoeuvres van de ander. Daarmee creëer je een voorsprong voor jezelf.

Typen onderhandelaars

Er bestaan 4 types onderhandelaars:

  •   Calimero
  •   De toezichthouder
  •   De sprinter
  •   De bullebak

Calimero

Dit type onderhandelaar maakt zichzelf klein tegenover de onderhandelingspartner en geeft daardoor veel van zijn macht/positie uit handen.

De toezichthouder

Dit type onderhandelaar is naast onderhandelaar ook veelal procesbewaker. Hij zorgt voor een evenwichtige verdeling van inbreng en zorgt ervoor dat iedereen zijn deel krijgt. Dat is een loffelijk streven, maar in zakelijke onderhandelingssituaties doe je jezelf en je zaak hiermee vaak te kort. Je verzwakt je eigen positie.

In afgezwakte vorm is het type toezichthouder wel een succes, omdat je daarmee een win-win situatie creëert.

De sprinter

Dit type onderhandelaar wil grote stappen zetten en steekt te weinig energie in het onderhandelingsproces. Hij wil zijn deel van de boodschap kwijt en een deal sluiten en staat niet stil bij de situatie. De sprinter doet er alles aan om mensen aan zijn kant te krijgen.

Het probleem met deze strategie is de eenzijdigheid. De sprinter gaat totaal uit van zijn eigen perspectief en gaat voorbij aan de situatie van anderen. Dit maakt dat hij vaak botst met anderen aan de onderhandelingstafel. Die denken liever gezamenlijk mee over een oplossing, waardoor in de uitvoeringsfase ook vaak mee eenheid ontstaat.

De bullebak

Dit type onderhandelaar wil alles of niets. De bullebak gaat uitsluitend voor eigen belang. Hij is niet bereid om te wijken voor een ander en schroomt ook vaak niet om zijn zin te krijgen via andere wegen.

Het risico van een degelijke aanpak is aanzienlijk, omdat je een ander geen enkele ruimte biedt aan de onderhandelingstafel. Een bullebak kan misschien één keer winnen, maar zal een volgende keer niet meer aan de onderhandelingstafel plaats mogen nemen. Hij heeft de relatie met andere partijen daarvoor te veel gefrustreerd.

Soms helpt de strategie van de bullebak vastzittende onderhandelingen openbreken, maar het gevaar dat je de andere partij te ver drijft blijft aanwezig.

Valkuilen in onderhandelingssituaties

Er bestaan een aantal valkuilen in onderhandelingssituaties, waar je maar beter voor gewaarschuwd kunt zijn. De meest voorkomende valkuilen zijn:

  • Aardig willen zijn
  • Onderschatting
  • Het onderste uit de kan halen
  • Op de man spelen
  • Emotioneel worden

Aardig willen zijn

Mensen voelen zich vaak goed bij een situatie waarin andere mensen ze aardig vinden en waarderen. Als dit aspect zwaar voor je telt, kan het je parten spelen aan de onderhandelingstafel.

Onderschatting

Zelf al nee zeggen tegen een eigen idee (“hier gaan ze nooit mee akkoord”) uit angst voor afwijzing. Onderschat jezelf niet en vertrouw op de kracht van je eigen argumenten.

Het onderste uit de kan halen

Haal niet het onderste uit de kan. Daarmee frustreer je de samenwerking, want na het binnenhalen van de hoofdprijs moet je ook nog kunnen samenwerken. Ga je voor het maximale, dan is je overwinning misschien de laatste.

Op de man spelen

Wie de persoonlijke aanval kiest, verliest bij voorbaat. Uitspraken als: ‘je liegt’, ‘je levert me een streek’ of ‘dit gedrag ken ik van jou’ zijn taboe aan de onderhandelingstafel. De andere partij zal onmiddellijk zijn hakken in het zand zetten met als gevolg dat de standpunten verharden en er geen oplossing gevonden wordt.
Trek niet de betrouwbaarheid en integriteit van je gesprekspartners in twijfel. Laat oude koeien in de sloot. Het heeft geen zin revanche te nemen voor gebeurtenissen vanuit het verleden.

Emotioneel worden

Boos worden, huilen, schreeuwen of nerveus lachen. Openlijke emoties, hoewel logisch, doen een onderhandelingssituatie geen goed. Ze vertroebelen de zaak. Ze leiden je af, je kunt niet meer logisch nadenken en je verliest de controle over je gedrag.

Onderhandelaars die voelen dat de emoties hen te veel worden, nemen een time out om af te koelen. Wie zijn emoties weet te doseren, kan ze functioneel toepassen. Met de vuist op tafel slaan zonder echt boos te zijn, kan helpen de zaken te versnellen.

Win-winsituatie

In een win-win situatie hebben beide partijen voordeel uit de onderhandelingen weten te bereiken. Vaak gaat de vraag over wat de winst en het verlies is vanuit het oogpunt van één partij, die is daarmee niet objectief. Een partij die op ‘winst’ staat, maar denkt dat er meer had in gezeten kan heel goed teleurgesteld zijn en uit frustratie het verdere proces tegen gaan werken.
Ook nadat er een besluit is genomen bestaat de kans op opportunisme. Actoren kunnen de eigen winst binnenhalen en uit de win-winsituatie trekken. Daarom is het belangrijk vast te stellen wanneer en wie welke winst heeft gekregen.

Spelregels tijdens het onderhandelen

Tijdens en na het onderhandelen, is het van belang de volgende spelregels te onthouden voor een goede verhouding tussen de partijen tijdens en na het onderhandelen.

  • De betrouwbaarheidsparadox, moet/mag je liegen? Als je meer vraagt dan dat je eigenlijk nodig hebt, maar je weet dat als je het nodige vraagt, dat je minder gaat ontvangen, moet je dan toch meer vragen;
  • De verliezer verdient respect, je moet de verliezer niet de grond in boren, dit kan later tot gevolg hebben dat deze niet meer met je wil samenwerken;
  • Houd rekening met de kernwaarden van de andere partijen en tast deze niet aan, doe je dit wel, dan kan dit tot gevolg hebben dat zij uit het onderhandelingsproces stappen of het bemoeilijken;
  • De partijen moeten de uitkomst van het proces inhoudelijk kunnen verantwoorden/legitimeren;
  • Zet je in voor de verliezer, overleg mag niet worden geweigerd;
  • Respecteer het principe ‘voor wat hoort wat’;
  • Handel proportioneel: Blijf evenwichtig bij alle verschillende strategieën, compenseer de verliezer naar verhouding, zelfs al heeft deze minder gekregen en dreig niet over kleine dingen;
  • Toon respect voor het ritueel: Zelfs al weet je van elkaar dat de een meer gaat vragen dan nodig is en de ander minder wil geven dan nodig is en je komt uit op het nodige, neem dan geen ‘shortcut’ om snel tot een oplossing te komen. Dit kan ertoe leiden dat de ander minder geeft dan gevraagd;
  • Schaak niet op twee borden tegelijk: Dit kan tot gevolg hebben dat de andere partij het vertrouwen opzegt in het onderhandelingsproces.

Strategie

In het onderhandelingsproces kan je verschillende strategieën volgen. Meer hierover vindt u in dit artikel.

De dansende tafel – voorbeeld

Kort gezegd bestaat de situatie uit een huis waarin zich een kamer bevindt met vier hoeken. In deze kamer staat een tafel en er bevinden zich twee personen. Deze twee hebben allebei een doel, namelijk elk van hen wil de tafel in een bepaalde hoek krijgen. Echter, wanneer zij beginnen te duwen en trekken aan de tafel en indien zij beiden even sterk zijn, zullen ze merken dat de tafel noch in de ene, noch in de andere hoek zal staan. Uiteindelijk zal de tafel tot stiltand komen tegen een muur, maar tussen de beide hoeken in. Zullen deze twee personen tevreden zijn met dit resultaat? Wellicht zal de een zeggen dat de tafel weliswaar dichter bij zijn hoek zal gekomen zijn, maar hij zal moeten toegeven dat hij er niet in geslaagd is de tafel in zijn hoek te krijgen. Ook zal hij wellicht, ongevraagd, eraan toevoegen dat de ander wel zijn zin zal hebben gekregen nu hij zijn hoek niet heeft bereikt. En natuurlijk vica versa.
Deze situatie beschrijft de ontevredenheid die kan ontstaan, die zo karakteristiek is voor complexe besluitvormingsprocessen, dus ook die bij het onderhandelen. Beide personen zullen ontevreden zijn omdat hun doel niet is bereikt. Bovendien zou de redenering van zowel de één als de ander kunnen zijn dat de tegenpartij meer heeft gekregen. Dit leidt natuurlijk tot de conclusie dat ze ontevreden zijn, er is hard gewerkt, de doelen zijn niet bereikt en de tegenstander heeft meer bereikt.
Dit is slechts een uiterst eenvoudig proces. De aanname zou ook kunnen zijn dat er veel meer partijen deelnemen. Ook zouden de partijen niet tegelijkertijd kunnen duwen en trekken op een bepaald moment in een proces. Hierdoor kunnen ze invloed oefenen als de tafel naar een hoek gaat die ze niet bevalt. Ook zullen er partijen zijn die het na een tijdje voor gezien houden. Zij zullen bijvoorbeeld (on)tevreden zijn met het tot dan toe geboekte resultaat. Ook kunnen ze weer terugkomen.
Uiteindelijk zal de tafel zich grillig door de kamer bewegen. Soms staat de tafel stil en zijn de partijen in evenwicht, dan gaat hij naar de ene kant, en dan naar de andere. De tafel danst als het ware door de kamer. Alle partijen oefenen met hun geduw en getrek invloed op de koers van de tafel, maar geen van hun heeft een bepalende invloed op wat er gebeurd.
Waarvoor opgepast moet worden is als men zijn doelstellingen expliciet noteert en daarover helder communiceert en men een duidelijke deadline stelt. Natuurlijk is het handig om dit te weten en op te stellen, zodat iedereen weet waar men aan toe is. Maar wat gebeurt er aan de dansende tafel als één partij deze dingen daadwerkelijk uitvoert? De explicitering van zijn doelstellingen en deadline heeft tot gevolg dat ook andere partijen weten waar hij naartoe wil met de tafel. Zij kunnen deze kennis gebruiken om hun eigen positie in het proces te versterken en kan partijen prikkelen tot vertragende acties als de doelstelling niet tot hun wens is. Zij kunnen hierdoor de kans op succes van deze partij verkleinen.
Tot besluit, het proces in het onderhandelen is vaak een complexe situatie waarbij men natuurlijk niet alles kan weten en goed kan doen, maar waar men wel goed moet proberen in te schatten waartoe bepaalde acties tot kunnen leiden. Natuurlijk is het belangrijk om open te zijn en goed te weten wat het doel is, maar men moet goed beseffen dat dit ook tegen hen gebruikt kan worden.