Personeelsbeleid

Algemeen

Stichtingen en verenigingen die welzijnsaccommodaties als dorps- en gemeenschapshuizen beheren, zijn over het algemeen kleine organisaties. Een aantal werkt uitsluitend met vrijwilligers. Anderen hebben één of enkele betaalde medewerkers naast een aantal vrijwilligers. In maar enkele gevallen zijn er veel betaalde medewerkers en weinig vrijwilligers.

In sommige regio’s neemt het aantal organisaties dat zelfstandig medewerkers in dienst heeft de laatste jaren af, ten gunste van overkoepelende organisaties die medewerkers/sters detacheren naar de aangesloten organisaties.

Welzijnsaccommodaties worden ook wel “not for profit organisaties” genoemd of “hybride” organisaties. Aan de ene kant leveren ze producten en diensten voor de markt en vragen ze marktprijzen. Tegelijk vervullen ze een rol in het gemeentelijk welzijnsbeleid, bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van diensten en producten aan door de gemeente aangemerkte (doel)groepen. Beide omstandigheden, aan de ene kant de doorgaans kleine organisaties met een mix van betaalde medewerkers en vrijwilligers en aan de andere kant de publieke taakstelling, zijn uiteraard van invloed op het personeelsbeleid van stichtingen en verenigingen.

Uitgangspunten

De hiervoor geschetste omstandigheden spelen een rol bij het totstandkomen en uitvoeren van het personeelsbeleid. Vooral de financiële component is van belang: zijn er voldoende financiële middelen beschikbaar om een volwaardig personeelsbeleid te voeren? En is er voldoende capaciteit en kwaliteit in de persoon van bestuursleden of anderen om een volwaardig personeelsbeleid uit te voeren?

Gelukkig zien we de laatste jaren de gedachte overheersen dat aandacht voor de personele factor geen weggegooid geld is omdat alle partijen daarvan profiteren. Het, dank zij een goed functionerend personeelsbeleid, optimaal functionerende personeel komt de individuele medewerkers en de totale organisatie ten goede.

In deze visie, waarbij het gaat om de optimale benutting van menselijk kapitaal ten eigen bate en ten dienste van de organisatie, past een opvatting dat het personeelsbeleid niet alleen een zaak is van het bestuur of leiding van een organisatie, maar ook de (mede)verantwoordelijkheid van alle medewerkers. Een verantwoordelijkheid zowel voor zichzelf als voor elkaar. Het bestuur of de leiding van de organisatie moet het mogelijk maken dat ieder zijn verantwoordelijkheid kan dragen en het is aan de medewerkers om de eigen verantwoordelijkheid daarbij in te vullen.

Het bestuur of de leiding van de organisatie is ervoor verantwoordelijk om:

  • te zorgen voor een door alle medewerkers gedeelde visie op de verschillende functies in de organisatie; hiervan moeten de functie-eisen voor de functies afgeleid worden.
  • procedures te ontwikkelen en uit te voeren die voor een optimale aansluiting zorgen tussen de functie-eisen aan de ene kant en de specifieke mogelijkheden van medewerkers aan de andere kant.
  • De verantwoordelijkheid van de medewerkers houdt ondermeer in:
  • werken aan verduidelijking en ontwikkeling van competenties en capaciteiten.
  • openstaan voor kritiek op eigen functioneren.
  • bereid zijn mee te werken aan eigen ontwikkeling en taakdifferentiatie.

Stroombeleid

De juiste persoon op de juiste plaats.
Het centrale thema van het personeelsbeleid is het stroombeleid. Stroombeleid behelst zowel de in-, door- als uitstroom. Waarbij instroom staat voor de entree in de organisatie, doorstroom voor de gehele carrière binnen de organisatie en uitstroom voor het vertrek. Het doel van dit stroombeleid is kort samen te vatten als “werken aan een optimale personeelsbezetting”.

Het hart van dit beleid wordt gevormd door de cyclus van functioneringsgesprekken die nodig is om de juiste man of vrouw op de juiste plaats te krijgen en te houden. In die gesprekken wordt de in- en externe loopbaanontwikkeling expliciet aan de orde gesteld. Het stimulerend karakter van het functioneringsgesprek, met de mogelijkheid om naar de toekomst afspraken voor verandering, groei en ontwikkeling te maken, staat centraal. Om de cyclus van functioneringsgesprekken succesvol te laten verlopen is het nodig plannen periodiek en regelmatig bij te sturen.

Periodiek zal de organisatie:

  • functies moeten aanpassen aan de nieuwste ontwikkelingen.
  • het inzicht in capaciteiten en potentie van medewerkers vernieuwen.
  • de personeelsplanning moeten bijstellen aan de hand van interne en externe ontwikkelingen.
  • functioneringsgesprekken moeten voeren om de zich ontwikkelende functie-eisen te koppelen aan de zich ontwikkelende kwaliteiten van medewerkers. Bij gebleken verschillen zal bijscholing, functieaanpassing of wijziging en eventueel uitplaatsing het gevolg zijn.

Steeds zal de organisatie:

  • de criteria die gelden bij het aantrekken van nieuw personeel aanpassen aan de nieuwste interne en externe ontwikkelingen.
  • toezien op een goed verloop van de introductie van nieuwe medewerkers en de procedures daaromtrent voortdurend verbeteren.
  • toezien op een goed gebruik van de mogelijkheid kritiek te geven en te ontvangen.
  • scholingsactiviteiten, waaronder interne scholing, training en coaching, benutten; functies aanpassen en wijzigen om een optimale benutting van kwaliteiten mogelijk te maken.
  • de wijze waarop functioneringsgesprekken worden gevoerd en de inbreng van medewerkers daarin beoordelen en waar gewenst aanpassen.
  • toezien op de bereidheid van allen om mee te werken aan de realisering van de doelstellingen van het personeelsbeleid.